El mundo empresarial se encuentra en un cambio fundacional: Hasta hace poco, tener una plantilla diversa se consideraba un objetivo de gestión deseable pero no necesariamente esencial, una meta que podía reconocerse con un puñado de iniciativas para el futuro. Ahora, no hay duda de que una organización que promueve la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) obtiene una ventaja competitiva, ya que puede catalizar grandes innovaciones y alimentar una cultura más sólida para el éxito.

Una amplia representación de género, edad, raza, orientación sexual e identidades culturales en una organización es un predictor establecido de éxito, según demuestran cada vez más estudios. Los empleadores que prosperan en la economía emergente son los que son capaces de atraer y retener a una población de talentos que refleje lo más fielmente posible la diversidad de la población. Además de estos conjuntos de diversidad más tradicionales, los líderes saben que contar con miembros del equipo que tengan diferentes orígenes geográficos, de experiencia, educativos, religiosos y de otro tipo también contribuye a la diversidad de un equipo y a su crecimiento general.

Lejos de ser sólo una casilla que hay que marcar, la diversidad es la clave de la supervivencia y la base de la capacidad de cualquier organización para prosperar de forma sostenible. No es difícil entender por qué.

Una plantilla diversa aprovecha el poder de las diferentes perspectivas como algo natural. Con el apoyo de una cultura de transparencia y confianza, el equipo diverso acabará con una respuesta más innovadora, una solución más estudiada y, lo que es más importante, cada uno de los miembros del equipo habrá crecido de alguna manera gracias a la experiencia de colaboración.

Si su organización está decidida a hacer progresos demostrables pero necesita un empujón, considere si la cultura existente ayuda a todos los empleados -nuevos y veteranos- a sentir que pertenecen a ella.

No hay atajos, pero hay algunos hitos notables en el camino para llegar a ese punto:

1. Definir la misión

En algún momento del camino, acelerado por un mercado laboral cada vez más competitivo, se convirtió en responsabilidad de la organización ayudar a los empleados potenciales y nuevos a sentirse como en casa, en lugar de centrarse en si podrían encajar.

Con este cambio surge una pregunta difícil: ¿Cómo hacer que una cultura tan diversa sienta que puede ser ella misma en el trabajo?

El primer paso consiste en definir los objetivos generales de la organización y la forma en que su equipo puede hacerlos realidad. Si quiere que un grupo diverso de personas sienta que todas tienen un propósito, es lógico que tenga que definir la misión de su organización con la mayor claridad posible.

Centrarse excesivamente en lo que diferencia a las personas puede ocultar lo que nos une a todos: el deseo de formar parte de algo más grande que nosotros mismos. Cuando los líderes articulan esa visión de una manera que resuene, dan el primer paso para hacer que cada empleado se sienta como si perteneciera al mismo tiempo que unifica al equipo en torno a objetivos compartidos.

2. Grupos de empleados

Hay una razón por la que llevo años participando en estos grupos y cantando sus alabanzas. En nuestra empresa, tenemos más de dos docenas, muchas de las cuales existen desde hace décadas. Estoy orgullosa de haber sido responsable de la creación de varios de ellos, como AT&T Women in Business, que ahora cuenta con más de 5.000 miembros en todo el mundo.

Estas comunidades dentro de una comunidad codifican la aceptación y la celebración de la diversidad. También tienen su pequeño secreto: son inclusivas por definición. Cualquiera puede unirse y formar parte del aprendizaje, las redes y las experiencias.

Una plantilla diversa aprovecha el poder de las diferentes perspectivas como algo natural.

Incluso si no formas parte de un grupo históricamente marginado, por ejemplo, Latinx, LGBTQ+ o un veterano militar, por ejemplo, no hay nada que te impida unirte a estos grupos. De hecho, debería fomentarse esa inclusión, reflejando la realidad de que muchos de nosotros tenemos estas conexiones más amplias a través de nuestras familias, amigos, compañeros de trabajo o vecinos. Ayuda a crear aliados más empáticos dentro de una organización, lo que, con suerte, conducirá a una mayor ruptura de barreras entre los empleados.

Los directivos deben tener cuidado de no crear grupos de empleados demasiado verticalistas. En su lugar, deben animar a los propios empleados a crearlos, con los directivos como patrocinadores.

3. Ponga la comunicación en el calendario

Una cosa es decir a los empleados que son libres de compartir sus preocupaciones más íntimas. Otra cosa es hacer que esas preocupaciones formen parte de una conversación continua y abierta que ayude a dar forma a su cultura.

Tras el verano de 2020, en el que se produjeron tantas muertes de afroamericanos de gran repercusión, reuní a un grupo de líderes afroamericanos que sabía que me dirían la verdad sobre el impacto emocional. El resultado de numerosas reuniones fue una nueva serie de programas llamada “Conversaciones sinceras”.

Puede que sea difícil medir el impacto de esta serie de entrevistas en los empleados de mi empresa. Pero sé que el hecho de mantener estas conversaciones en el escenario, en su opinión, es una forma sencilla pero eficaz de reconocer los sentimientos y preocupaciones de ciertos grupos de nuestra organización que pueden tener dificultades para expresar públicamente.

Y sé que la creación de espacios seguros para mantener este tipo de debates tiene un efecto multiplicador: cada vez más personas aprovechan la oportunidad de acercarse, escuchar, aprender, tratar de comprender y comprometerse de forma diferente a como lo hacían antes.

4. Audite su círculo íntimo

Hace poco pronuncié un breve discurso en un acto y, de forma inesperada, recibí algunas críticas negativas por parte del público. Las notas dejaban clara la cuestión: los asistentes dijeron que no sabían que iban a asistir a un discurso sobre justicia social.

Resulta que yo tampoco lo sabía. Mi discurso fue simplemente un recuento de mis propias experiencias vividas como mujer asiático-estadounidense en las filas ejecutivas y el papel que el liderazgo valiente desempeña en mi función cada día.

Si usted, o las personas que le rodean, no comparten historias que hacen que los demás se sientan un poco incómodos, puede que haya llegado el momento de auditar su círculo íntimo. La valentía es lo contrario de la comodidad. Y si estás demasiado cómodo, no estás aprendiendo ni creciendo. Las personas a las que escucha y con qué frecuencia deben reflejar la amplia composición de su organización, así como su mercado.

Los numerosos grupos creados por los empleados y las series de entrevistas no pueden compensar a los líderes que no escuchan habitualmente a quienes no se parecen a ellos, suenan como ellos o viven como ellos.

5. Preste atención a estas palabras al contratar

En algún momento, se convierte en el trabajo de toda una organización perpetuar la cultura de pertenencia. Lo que significa contratar bien.

La cultura adecuada requiere líderes con rasgos que no se pueden fingir: empatía, vulnerabilidad y compasión. Para encontrarlos, escuche cómo hablan.

¿Con qué frecuencia utilizan la palabra “yo” en lugar de “nosotros”? ¿Con qué frecuencia dan crédito a su equipo, en lugar de a sí mismos? ¿Con qué frecuencia hablan de resultados en términos de impacto, en lugar de logros?

La diversidad y la cultura de pertenencia que conlleva están recibiendo por fin el reconocimiento por el impacto final que tienen, en lugar de simplemente por ser lo correcto. Ahora viene la parte difícil: hacerla realidad en su organización. Para que cualquier cambio cultural tenga éxito, debe empezar desde arriba.