Chris McChesney

marzo de 2021

No más excusas.

El primer año de la pandemia dio cierta holgura a los líderes: la situación era nueva, los desafíos únicos. Todos volaban a ciegas.

Esos días se acabaron. Aún nos enfrentamos a la crisis, pero la adrenalina se ha desvanecido. Si lidera un equipo o una empresa, es posible que haya sido perdonado el año pasado si se cometieron algunos errores y las cosas no salieron bien. Este año es diferente.

Para navegar con éxito el segundo año, y lo que seguramente será un entorno post pandémico igualmente desafiante, aquí hay cinco trampas que los ejecutivos deben evitar.

1. La trampa de la urgencia

Pasan las semanas y su equipo no parece estar recibiendo mucha tracción en esa iniciativa clave. Cuando preguntas al respecto, obtienes un pulgar hacia arriba. «¡Sí, por supuesto!» «Es muy importante». «¡Clave para nuestro futuro!» Parece que su equipo está comprometido, pero no se está avanzando mucho.

¿El problema? Todos están ocupados arreglando la crisis del momento, no ejecutando la estrategia. Pocos estarían en desacuerdo con los objetivos estratégicos de sus líderes, pero por el momento, lo importante no determina lo que hacen las personas. Lo urgente lo hace.

Los increíbles desafíos de 2020 aumentaron aún más ese frenesí diario. Pero ahora es el momento de que los líderes ayuden a sus equipos a volver a dedicar energía a sus prioridades estratégicas no urgentes. No será fácil. Pero cuando los líderes no ejecutan, rara vez es porque su gente es desafiante, perezosa o estúpida. En cambio, el fracaso se produce cuando su gente está demasiado ocupada para gastar energía en lo más importante.

2. La trampa de la complejidad

El año pasado trajo muchos desafíos nuevos y muchas oportunidades nuevas. Ahora todo parece mucho. Su operación siempre ha sido compleja, pero la agitación reciente hace que esa complejidad sea particularmente abrumadora.

La ejecución falla ante demasiada complejidad. Recupere su comprensión de la ejecución con este paso: Ordene su lista gigante de prioridades y objetivos en tres categorías.

Trazo de la pluma: enumere cualquier prioridad que requiera dinero o su autoridad. Los ejemplos incluyen cambiar un proceso de trabajo, comprar nuevos equipos, contratar una nueva agencia o modificar un sistema de compensación. Estas prioridades generalmente no representan desafíos de ejecución significativos. Van a suceder porque el líder lo dijo.

Soporte vital: estas prioridades están relacionadas con las operaciones diarias, como la producción, los ingresos, el porcentaje de finalización del proyecto y la satisfacción del cliente. Estos afectan directamente y se miden por KPI. La mayor parte de la energía de la organización se consume en las tareas de esta columna.

Progreso significativo: estas prioridades no se pueden lograr con un trazo de la pluma y no se consideran actividades de soporte vital. Un elemento de progreso significativo puede comenzar en una de las dos primeras categorías, como el lanzamiento de un producto (trazo de la pluma) o la mejora de la retención de clientes (soporte vital), pero pronto se da cuenta de que no pertenece allí. Piénselo así, algunos lanzamientos de productos son bastante sencillos y su equipo los ha hecho varias veces. Pero éste es tan complejo que requiere cambios importantes en la forma en que opera la organización. Necesita que su equipo cambie las tareas y se comprometa de nuevas formas. Ahora, este lanzamiento ha salido de su categoría de trazos de lápiz y ha entrado firmemente en la lista de avances.

Una vez que haya simplificado y categorizado la lista de tareas pendientes, asegúrese de que cada equipo solo esté trabajando en un avance a la vez. Sin embargo, pueden hacer malabarismos con múltiples objetivos de trazo de lápiz y de soporte vital.

3. La trampa del objetivo concreto

Es marzo y aún no ha finalizado el presupuesto, firmado ese contrato, contratado a ese proveedor o firmado los objetivos. ¿Por qué? La trampa del objetivo concreto.

Las crisis simultáneas del año pasado agudizaron la parálisis de las decisiones. ¿Cómo podría tomar decisiones sobre el futuro cuando se desconocía tanto?

No más. Incluso si todavía no está seguro de comprometerse con fechas límite o niveles de desempeño específicos, la buena ejecución comienza con los objetivos concretos y específicos. Resista el impulso de pensar: «No podemos establecer metas específicas en este momento porque se desconocen muchas cosas». ¿Un primer paso eficaz? Examine uno de sus objetivos de progreso significativo y establezca metas concretas y claras para lograrlo.

4. La trampa de la persuasión

¿Tienes un discurso de referencia? Tú conoces el indicado Es convincente; sabes cómo entregarlo. Hace que la gente se entusiasme.

Un problema, y ​​es grande, es confundir la persuasión con el compromiso. La persuasión impulsa una idea. El compromiso atrae a las personas. Con su discurso bien preparado, es fácil creer: «Una vez que mi audiencia vea cuánto sentido tiene esto, o cuán crítico es esto, lo aceptarán».

No es suficiente.

Incluso si su discurso aborda grandes preocupaciones, el equipo aún las ve como sus prioridades. No lo han comprado realmente. Está bien si su gran visión sólo requiere un trazo de la pluma o se puede lograr durante sus deberes habituales.

Pero, ¿qué pasa si su organización requiere un avance real o una innovación real? Necesita compromiso y conexión (engagement). Eso requiere retroceder un poco. Deje que aquellos que trabajan para usted determinen los objetivos innovadores que ayudarán a que la iniciativa tenga éxito. Puede enviarlos de vuelta a la mesa de dibujo si es necesario, pero no dicte los objetivos. Necesitan impulsar el avance ellos mismos.

5. La trampa de la inutilidad

A veces, las personas responsables de un proyecto no creen que los resultados sean posibles y no te lo dicen. No están retrocediendo. No han dejado de trabajar. Acaban de volver a sus deberes diarios de costumbre y ahí es donde se quedarán.

No son desafiantes, ni tienen un desempeño pobre (por lo general). No pueden conectar los puntos entre dónde están y hacia dónde debe ir la organización. Su sentimiento es de inutilidad. La trampa de la futilidad ocurre cuando hay demasiada ambigüedad. Los objetivos habituales del equipo pueden ser frenéticos, urgentes, incluso desalentadores, pero son familiares. La nueva dirección es una historia diferente.

Piense en la ambigüedad como una intoxicación por monóxido de carbono; el cuerpo solo puede aguantar hasta cierto punto antes de apagarse. En el trabajo, la gente se aleja de las tareas o asignaciones que son ambiguas, especialmente después de un año como el anterior.

¿La cura? Si ha superado o evitado las trampas de la urgencia, la complejidad, el objetivo concreto y la persuasión, habrá salido de la trampa de la nimiedad para usted y su equipo.

 

Cuanto más rápido reconozca cualquiera de las trampas que lo retienen, más rápido podrá convertir 2021 en un año de ejecución.

 

Chris McChesney es el autor número uno en ventas nacionales de Wall Street Journal de «Las 4 disciplinas de ejecución» y el líder de práctica global de ejecución de FranklinCovey .